Innovationsbefähigung — Wie agile Innovationsmethoden die Produktentwicklung stützen
Wir — das Team Innovation & Geschäftsfeldentwicklung — unterstützen seit viereinhalb Jahren die Entwicklung neuer Produkt-, Format- oder Geschäftsideen für die SPIEGEL- und manager-Gruppe. Wie wir das tun, hat sich über die Jahre weiterentwickelt und lässt sich heute in vier Säulen aufschlüsseln:
1. Innovationsbefähigung: Wir stützen mithilfe agiler Innovationsmethoden die Produktentwicklung in Neuentwicklungsprozessen.
2. Markt- und Trendanalysen: Wir unterstützen die strategische Entscheidungsfindung und inspirieren die Produktentwicklung.
3. Geschäftsfeldentwicklung: Wir treiben den Aufbau und Ausbau neuer Geschäftsfelder voran, in denen die Gruppe strategisch wachsen möchte.
4. Innovationskooperationen: Wir holen externe Impulse, Wissen und Ressourcen durch die Kooperation mit Partnern ins Unternehmen.
Mit der ersten Säule — Innovationsbefähigung — fing nicht nur alles an, sie stellt nach wie vor eine wichtige Basis unserer Innovationsarbeit dar. Die Begleitung im Innovationsprozess gibt den jeweiligen Projektteams Raum und Rahmen zur Entwicklung neuer Produkte oder Formate und stärkt so durch Netzwerkeffekte die Innovationsfähigkeit des ganzen Hauses. Deshalb möchten wir einen Einblick geben, wie dieses Feld bei uns ausgestaltet wird.
Unsere drei Phasen der Innovationsbefähigung
Angefangen hat das Thema Innovationsbefähigung 2018 mit der Initiierung eines gruppenweiten Intrapreneurship-Programms — dem InnovationsCampus. Beim InnovationsCampus ging es für uns darum, das Thema Innovation im Haus sichtbarer zu machen und Kolleg:innen für die Innovationsarbeit zu aktivieren (Phase 1: Activate). Den Rahmen des einmal jährlich umgesetzten InnovationsCampus bildete jeweils eine zentrale Design Challenge, die von der Geschäftsleitung an die Kolleg:innen der gesamten Gruppe gestellt wurde. Interdisziplinäre Teams konnten sich anmelden und ihre Idee in methodisch begleiteten Sprints finden und entwickeln. Durch ein K.-o.-System, in dessen Rahmen die Teams der Geschäftsleitung ihre Ideen pitchten, standen am Ende jeweils ein oder zwei Teams, die in der weiteren Ausarbeitung und Umsetzung ihrer Idee durch uns und jeweilige Fachexpert:innen unterstützt wurden.
Mit steigendem Innovationsbewusstsein und der Verbreitung eines Design-Thinking-Mindsets durch die InnovationsCampus sowie vereinzelte Pilotprojekte, stellte sich für uns Anfang 2021 die strategische Frage: Wie können wir den Nutzen von Innovationsarbeit und ihrer Methodik für Teams und das mittlere Management erlebbar machen (Phase 2: Prove), um Innovationsaktivitäten langfristig in den Unternehmensalltag zu integrieren (Phase 3: Integrate)? Die Antwort war der InnovationsBoost: Ein komprimiertes, zielgerichtetes Design-Sprint-Programm, bei dem wir sechs Teams und ihre Ideen geboostet haben, die im operativen Geschäft bislang hintenübergefallen waren. Durch die prozessuale und methodische Unterstützung im InnovationsBoost konnten die Ideen effizient angegangen und ein Grundstein für die weitere Entscheidung sowie Bearbeitung gelegt werden.
Die Art der Innovationsbefähigung im Design-Sprint-Modus hat sich durch das InnovationsBoost-Programm etabliert und fokussiert sich heute auf die Begleitung einzelner Neuentwicklungsprojekte im Rahmen der Produktentwicklung (Phase 3: Integrate). Gemeinsam mit den Circles — den strategischen Entwicklungseinheiten der unterschiedlichen Produktbereiche — identifizieren wir kleinere und größere Innovationsvorhaben. Nach Auftragsklärung mit Stakeholdern gestalten wir den zum jeweiligen Projekt passenden Innovationsprozess, begleiten methodisch durch diesen Prozess und führen die — sich meist fremden, interdisziplinären — Teams durch größere und kleinere Hochs und Tiefs.
Einige unserer Erkenntnisse im Überblick
Durch die verschiedenen Programme und Sprints haben wir viele Erkenntnisse gesammelt, die beim Einsatz agiler Innovationsmethoden in der Produktentwicklung hilfreich sind und deren Berücksichtigung zur Innovationsbefähigung beitragen kann.
Form follows function: Innovations-Frameworks und -Methoden bieten wunderbare Inspiration. Allerdings funktioniert es für uns nicht, am theoretischen Optimum der unterschiedlichen Frameworks (welche unter Laborbedingungen absolut ihre Berechtigungen haben!) festzuhalten, wenn wir vorankommen wollen. Wir kombinieren und adaptieren — natürlich mit Augenmaß — je nach Teamkonstellation und Projektkontext Ansätze so, dass es praktikabel und zielführend für das Vorhaben ist.
Das sneaky Setup: Ein fokussiertes Sprint-Setup zu erarbeiten ist zeitintensiv und manchmal mühsam, lohnt sich aber immer — denn hier gilt: Shit in, shit out! Die wichtigsten Punkte in der Vorbereitung sind die präzise Auftragsklärung, die richtige Teamzusammenstellung sowie Klärung der Teamressourcen, die grobe Zeitplanung sowie die frühzeitige Organisation der Nutzerrekrutierung für die erste und zentrale Phase im Design Sprint: Die explorativen Nutzerinterviews (siehe nächster Absatz). Aufgrund der nötigen Vorlaufzeiten für die interne Organisation oder die externe Beauftragung eines Panels, hilft es, frühzeitig über die unterschiedlichen internen und externen Wege nachzudenken, die es gibt, um mit den entsprechenden Menschen in Kontakt zu treten.
Mit den richtigen Menschen sprechen: In kurzen Sprints mit meist wenigen qualitativen Interviews ist es wichtig, mit den richtigen Menschen zu sprechen. Entsprechendes Gewicht kommt der Eingrenzung der anvisierten Zielgruppe zu: Welche Erkenntnis soll mit dem Sprint gewonnen werden? Wer soll mit dem Angebot am Ende primär erreicht werden und welche Merkmale charakterisieren die Zielgruppe (Alter, Nutzungsverhalten, Interessen, etc.)? Welche bestehenden Kunden will man mit einer späteren Lösung auf keinen Fall vergraulen?
Links rein, rechts raus: Inspiration kann ein wichtiger und hilfreicher Bestandteil eines Innovationsprozesses sein, um im Lösungsraum außerhalb des Bekannten zu denken. Wie macht es die Konkurrenz? Oder wie wird ein vergleichbares Bedürfnis in anderen Branchen angegangen? Auch wenn es verlockend erscheint, eine Person allein auf die Recherche und Präsentation von inspirierenden Beispielen anzusetzen: In diesen Prozess sollte jedes Projektmitglied aktiv involviert sein. Inspiration wirkt am stärksten und ist am vielseitigsten, wenn alle Teammitglieder Beispiele recherchieren, ausprobieren und ihre persönlichen Erkenntnisse in die Gruppe tragen.
Die „Groan-Zone“: Die Groan-Zone entsteht im Übergang zwischen divergentem, kreativem Denken und konvergentem, problemlösungsorientierten Denken. Wenn das Team energiegeladen mit viel Inspiration aus den Interviews mit Nutzer:innen kommt, sprudeln die Ideen. Im Optimalfall würde das Team nun die unterschiedlichen Optionen diskutieren und eine Entscheidung treffen, um konkreter an einer möglichen Richtung weiterzuarbeiten. Doch der Entscheidungsprozess ist mühsamer: Es wird plötzlich deutlich, dass es unterschiedliche Entscheidungskriterien und Erwartungen gibt, Ideen zu banal erscheinen oder der Mut fehlt, sich innovativen Ideen weiter anzunehmen.
An dieser Stelle lohnt es sich, von vornherein Zeit einzuplanen, um Gedanken auch mal eine Nacht liegen lassen zu können. Wichtig für den Prozess ist auch, dass alle Sichtweisen und Meinungen gehört und diskutiert werden und gegebenenfalls die gemeinsame Zielsetzung geschärft wird. Man sollte allerdings nicht den Moment verpassen, einfach mal in eine Richtung zu starten und Ideen zu testen!
Der Detail-Teufel: Manchmal passiert es, dass die Groan-Zone auch nach einer Entscheidung für eine Idee kein Ende zu nehmen scheint: Beim genaueren Nachdenken erscheint die Ausarbeitung der Details einer Idee plötzlich teuflisch komplex und die vielen möglichen Varianten verlangen weitere Detailentscheidungen. Teams tendieren dann dazu, die Idee aufzublasen und an den Rändern auszuschmücken, ohne dabei konkreter zu werden. Wichtig ist, dass sich das Team immer wieder auf das Herzstück der Idee zurückbesinnt. Um konkreter zu werden, kann es helfen, kleine Pakete zu schnüren und über einzelne Bestandteile der Idee nachzudenken. Alternativ kann eine Customer Journey entworfen werden, um das Konsumerlebnis der Nutzer:innnen Schritt für Schritt nachzuvollziehen. Auf dieser Basis fällt auch der Austausch mit Expert:innen leichter.
Last but not least: Am Ende einzelner Entwicklungsphasen zeitliche Puffer und Iterationsschleifen einzuplanen, ist mehr als ratsam. Erstens läuft es immer anders als geplant. Zweitens ist nichts ärgerlicher, als wenn aufgrund von zu viel Druck am Ende die Ergebnisse nicht fokussiert an Auftraggeber:innen und Stakeholder transportiert werden können.
