Alles neu denken — der Prozess hinter dem Relaunch des digitalen SPIEGEL
Heute Nacht sind wir umgestiegen, vom altbewährten SPIEGEL ONLINE auf den neuen digitalen SPIEGEL. Nach außen ist das kaum zu übersehen. Design und Typografie sind erneuert. Über allem steht nun DER SPIEGEL. Auch für die Redaktion bedeutet der Relaunch massive Veränderungen. Von nun an schreiben wir unsere Artikel in einem neuen System, verwalten Bilder und Videos auf neuen Plattformen, können Themencluster besser orchestrieren und unsere Beiträge in neuen Formaten gestalten.
Was bleibt und bleiben muss, ist starker Journalismus — verlässlich in der Qualität, deretwegen mehr als 20 Millionen Menschen im Monat unsere Seite besuchen. Die Herausforderung war immens: Wie ein Hochseefrachter war unser Online-Newsroom mit einer konstant hohen Geschwindigkeit unterwegs. Die Redaktion arbeitet minutenaktuell, in mehreren Schichten, 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche. Wir mussten also bei voller Fahrt mit der Mannschaft dieses alten Frachters auf ein neues Schiff umsteigen, das zwar durchaus wendiger und stabiler ist — aber eben nicht baugleich. Und was noch schwerer wiegt: Die Besatzung ist noch nie damit gefahren.
Eine Alternative zum Wechsel gab es nicht:
- Unsere Infrastruktur war hoffnungslos veraltet, der Editor eine Eigenentwicklung und nur über den Internet Explorer zu bedienen.
- Die Systeme wurden zunehmend fehleranfällig.
- Die Website war nicht responsiv, das Layout längst reif für ein grundlegendes Redesign.
- Uns fehlten Möglichkeiten, die Tiefe unserer Berichterstattung sichtbar werden zu lassen.
- Wir brauchten eine Basis für inhaltsgetriebenes Targeting, für ausgeklügeltere Pay-Modelle als das bisherige Freemium-SPIEGEL+ und für personalisierte Angebote. So können wir unseren Leser:innen passgenau die für sie attraktiven Angebote ausspielen, um deutlicher zu machen, was ihnen ein digitales Abo bei uns bringt.
Warum wir den Wandel systemisch verstehen
Dass wir den alten Frachter verlassen mussten, war für uns früh im Prozess offensichtlich. Wer sich mit Change-Management beschäftigt, hat damit auch schon den ersten Erfolgsfaktor für einen gelungenen Wandel identifiziert: Seine Notwendigkeit wurde anerkannt. Wozu in diesem Zusammenhang noch geraten wird: “Kommunizieren Sie auf vielen Kanälen, abgestimmt und eindeutig, machen Sie das Ziel der Veränderung greifbar. Bereiten Sie das Team auf die neuen Herausforderungen vor, beziehen Sie es möglichst stark mit ein. Und steuern Sie die Veränderung flexibel, seien Sie ein lebendes Beispiel für den Wandel.”
Das klingt abstrakt, vielleicht banal, aber wir haben dies in unserem Relaunch-Prozess von Anfang an mit konkreten Methoden und Maßnahmen hinterlegt. Was wir dabei gelernt haben, wollen wir hier teilen. Ob sich diese Erkenntnisse übertragen lassen, hängt von der Situation jeder Organisation ab. Jeder Wandel hat seine eigenen Kräfte, Widerstände, Dynamiken. Auch deshalb hat es uns geholfen, NextGen systemisch zu betrachten und zu begleiten. Systemisch, das bedeutet unter anderem: die verschiedenen Perspektiven auf den Prozess anzuerkennen, sich ganz bewusst auf mögliche Lösungen für Herausforderungen zu fokussieren und nicht zu viel Energie in die Problemanalyse zu stecken.
Unsere Vision: der digitale SPIEGEL als Begleiter durch den Tag
Unser wichtigster Meilenstein war die Produktvision. Wir haben sie Anfang 2018 formuliert, nachdem schon ein paar Monate Arbeit ins Projekt NextGen geflossen waren. Dabei wurde immer klarer: Wir brauchen einen klaren Kernsatz, der auf den Punkt bringt, wohin wir mit dem digitalen SPIEGEL wollen. Der eine kreative Spannung erzeugt und uns hilft, Ideen, Konzepte und mögliche Lösungen zu bewerten – als klare, belastbare und universell nutzbare Entscheidungshilfe. Die Produktvision zu finden, hat länger gedauert als gedacht. Schließlich soll sie für alle am Projekt Beteiligten in dieselbe Richtung weisen, eindeutig sein. Nach vielen Feedbackrunden hatten wir sie gefasst:
Wir begleiten unsere Nutzer:innen durch den Tag und in die Zukunft — und sind dabei wegweisend.
Formuliert haben wir die Produktvision bewusst so, dass sie für alle Dimensionen unseres Relaunchs passt:
- Wegweisend sind wir einerseits mit unserem Journalismus, indem wir sagen, was ist, komplexe Zusammenhänge verständlich machen und Debatten prägen, anstatt sie nur abzubilden. Damit wollen wir unseren Leser:innen eine Begleitung sein, die Orientierung gibt und ihnen die Angst nimmt, Wichtiges zu verpassen.
- Zugleich wollen wir wegweisend in unserem Umgang mit Design und mit Technologie sein.
- Wir setzen neue Erzählformate und andere Innovationen dort ein, wo sie sinnvoll sind und einen Mehrwert für unsere Nutzer:innen bieten.
Für uns klang die Vision stimmig, aber würde sie uns in die richtige Richtung führen? Um das beurteilen zu können, haben wir uns vier messbare, ambitionierte Ziele gesetzt, die wir mittelfristig erreichen wollen:
- Wir sind das führende digitale Nachrichtenangebot in Deutschland (Daily Uniques). Unsere Nutzer:innen verbringen außerdem im Vergleich mehr Zeit bei uns.
- Wir verdoppeln die Zahl unserer digitalen Abonnenten, vor allem über unser Angebot SPIEGEL+.
- Wir steigern den Anteil der Leser:innen mit einem Login auf unserer Seite deutlich — auf einen signifikanten Anteil der täglichen Nutzer:innen.
- Wir steigern unsere Erlöse aus der Vermarktung von Anzeigenflächen und Kooperationen.
Neue Methoden für ein interdisziplinäres Großprojekt
An der Produktvision haben wir fortan jedes Konzept geschärft: Bietet es unseren Leser:innen Orientierung, weist es in die Zukunft? Zugleich war die Vision ein guter Ausgangspunkt, um neue Ideen zu entwickeln. Wodurch zeichnen sich zum Beispiel andere verlässliche Begleiter im Leben unserer Nutzer:innen aus? Und wie können wir diese Merkmale auf unser Angebot übertragen? Für derartige Fragestellungen haben wir mit Methoden aus dem Design Thinking gearbeitet, haben Personas entwickelt und Prototypen gebaut, Hunderte Ideen verworfen und nur die sinnvollsten umgesetzt. Kolleg:innen aus dem Haus wurden von Anfang an in verschiedenen Formaten einbezogen, damit alle Perspektiven ins Projekt einfließen konnten.
Innovationen auf diese Weise voranzutreiben, war für uns neu und hat sich als wertvoll erwiesen. Erstens war NextGen von Beginn an interdisziplinär, ein Produktentwicklungsprojekt zwischen Redaktion, IT/TechLab und Verlagsabteilungen. Für solche Teams eignen sich die genannten Methoden besonders gut, da sie einen Raum schaffen, in dem alle Beteiligten ihre Erfahrungen und ihr Fachwissen einbringen können. Zweitens stehen am Ende immer die Nutzer:innen im Zentrum — mitsamt ihrer Lebenswirklichkeit, ihren Bedürfnissen und Emotionen.
Die Nutzer:innen sind es, die letztlich über den Erfolg des neuen digitalen SPIEGEL entscheiden, für die wir unseren Journalismus machen. Also arbeiten wir nutzerzentriert, im Projekt NextGen und natürlich auch darüber hinaus.
Personas — wie wir die Nutzer:innen im Fokus behalten
Im Design Thinking helfen Personas als fiktive Charaktere, die Perspektiven der Nutzer:innen sichtbar zu machen. Als Stellvertreter repräsentieren Personas relevante Bedürfnisse und Lebenswirklichkeiten der Rezipienten, nicht zwingend die Gesamtbevölkerung. Unsere Personas stehen exemplarisch für Zielgruppen, die wir bereits sehr gut erreichen oder noch stärker in den Blick nehmen wollen — und heißen Nina und Christian, Hamsi und Claudia, Jana und Frank, Ulf und Laura. Sie erinnern uns jeden Tag daran, wer die Menschen sind, die unsere Inhalte lesen, anschauen oder anhören. Auf diese Weise empathiegeleitet, können wir bessere Entscheidungen treffen: Würde Nina dieses Video starten — und wie muss es aufgebaut sein, damit sie dranbleibt?
Für die Entwicklung der Personas hatten wir Unterstützung — einerseits durch Expertinnen der Agentur Kobold, andererseits durch viele Kolleg:innen aus unterschiedlichen Bereichen im SPIEGEL. Auf der Basis von Nutzungsdaten, Analysen und der Schwarmintelligenz der Teams sind dabei die genannten Profile entstanden. Die vier wichtigsten von ihnen konnten wir mithilfe von Interviews validieren, was enorm geholfen hat. Denn je differenzierter und authentischer ein Profil ist, desto mehr Ansatzpunkte bietet es, um neue Features zu finden, zu schärfen und zu bewerten.
Bei NextGen haben uns die Personas vor allem geholfen, unterschiedliche Pfade in der Designentwicklung zu explorieren und auf dieser Basis das neue Layout zu gestalten (mehr dazu in diesem Beitrag). Sie sind aber auch darüber hinaus in der Redaktion präsent. Ressorts nutzen sie in Workshops, um Prototypen für neue Formate zu entwickeln. Mit internen Trainern können wir solche Workshops auch über das Projekt hinaus bei Bedarf einsetzen — ein wichtiger Erfolgsfaktor, schließlich wollen wir den digitalen SPIEGEL nach dem Relaunch fortlaufend intern weiterentwickeln.
Maximale Offenheit für das Schwarmwissen der Teams
Den gesamten Prozess haben wir mehrfach geöffnet, für die ganze Redaktion und alle anderen beteiligten Bereiche. Diese Beteiligungsphasen waren für uns wichtig, um fachlichen Input und Feedback für aktuelle Entwicklungsthemen einzusammeln. Und sie haben den Teams geholfen, sich aktiv mit Nutzerbedürfnissen zu befassen, das Marktgeschehen zu analysieren und generell den Blick nach vorn zu richten. Direkt zu Beginn des Projekts haben wir daher 19 Arbeitsgruppen gebildet, zu redaktionellen wie auch strategischen und technologischen Themen, darunter Audio und Analytics, Design und Datenmigration, Vermarktung und Vertrieb. Ziel waren jeweils zehn Thesen zu den drei Fragen: Was sollten wir unbedingt erhalten? Was wollen wir neu erfinden? Was gehört abgeschafft?
Diese Phase markierte den wohl breitesten Punkt im Prozess. Während die Arbeitsgruppen ihre Thesen ausbrüteten, konnten alle Kolleg:innen auf einer offenen Plattform Input zu jedem Thema einreichen, Ideen kommentieren und für diese abstimmen. So entstand ein großer Fundus, aus dem die Arbeitsgruppen schöpfen konnten. Ihre Thesen präsentierten sie zunächst in einem World Café, das ebenfalls allen Kolleg:innen aus dem Haus offen stand, um Feedback zu geben und sich über NextGen zu informieren. Viele Teams nutzten die Gelegenheit und boten interaktive Formate an. Besucher:innen konnten persönliche Homepages basteln, an Befragungen teilnehmen, in innovative journalistische Formate eintauchen. Das World Café stand beispielhaft für zwei wichtige Maximen im Projekt NextGen: Wir schaffen den Relaunch nur, wenn wir interdisziplinär vorgehen — und intern so transparent arbeiten wie möglich.
Danach galt es, auszumisten, zu sortieren und zu kondensieren. Dabei halfen Produktvision und Personas: Welches sind die wichtigsten externen und internen Zielgruppen aus Sicht der Teams? Wie leiten die Teams aus der allgemeinen Produktvision eine Perspektive für ihr Thema ab? Welche Thesen sollen aus ihrer Sicht im weiteren Prozess berücksichtigt werden? Ihre Ergebnisse präsentierten die Arbeitsgruppen schließlich vor dem Projektteam und vor Mitgliedern der Chefredaktion und der Geschäftsleitung. Gelernt haben wir in dieser Phase, wie ergiebig ein offener Prozess sein kann, dass er aber Leitplanken braucht — ohne die geklärte Produktvision und den Input über unsere Zielgruppen wäre es für die Teams schwierig gewesen, sich auf konkrete Ergebnisse zu einigen.
Gemeinsam werden wir stark — das Team befähigen
In NextGen steckt viel externe Expertise. Entwicklungsthemen von Profis außerhalb unseres Hauses begleiten zu lassen, war für uns extrem hilfreich. So waren wir schneller und konnten wertvolle Perspektiven einbinden, die wir selbst nicht hatten. Zugleich war wichtig, dass diese Experten wie Stützräder wirken: Auf den ersten Metern ging es nicht ohne sie, letztlich haben sie uns aber dazu befähigt, allein weiterzufahren.
Wie unsere Personas haben wir auch das neue Designsystem gemeinsam mit einem externen Partner entwickelt — der Designagentur Make Studio aus Hamburg, die wir schon aus früheren Projekten kannten und die uns mit einem starken Pitch für NextGen überzeugt hatten. Über einige Monate arbeiteten bis zu vier Designer der Agentur eingebettet in unseren Teams an den Elementen und Komponenten des neuen Layouts, brachten die Entwürfe mit Erkenntnissen aus der Nutzerforschung und der Markenführungsstrategie zusammen, die wir mit der Agentur EdenSpiekermann für die integrierte SPIEGEL-Redaktion erarbeitet haben. Inzwischen haben wir die Betreuung des digitalen Designsystems komplett übernommen, es wird vom Team unseres neu gegründeten Design-Labs weitergeführt.
Auch bei der inhaltlichen Weiterentwicklung haben wir Experten ins Boot geholt. Vor allem für neu aufgestellte Ressorts wie “Leben”, “bento”, “Job & Karriere” oder unsere audiovisuellen Angebote war dieser Prozess wichtig, um strategische Klarheit zu schaffen: Welche Themen sind typisch für diese Bereiche, wie müssen sie aufbereitet sein? Und welchen Charakter hat eine Rubrik? In dieses konzeptionelle Sparring sind die Teams mit der Agentur Vince & Vert gegangen, haben Leitlinien entwickelt und ihren inhaltlichen Zuschnitt geschärft, mit dem Ziel, interne Entwicklungsthemen mithilfe von Format-Scorecards und anderen Markentools leichter zu führen.
Einem ähnlichen Prinzip folgte in den vergangenen Wochen auch die Einführung unseres neuen Content-Management-Systems Statamic. In einem Peer-Learning-System haben wir mehr als 40 Kolleg:innen zu Botschaftern ausgebildet, die dann als Experten ihr Wissen an ihre Teams weitergegeben haben. Im Vergleich zu herkömmlichen Lernkonzepten konnten wir so in kürzerer Zeit mehr Schulungen ermöglichen, die außerdem wirksamer waren — schließlich wussten unsere Botschafter am besten, welche Lerninhalte für ihre Teams wichtig sind. Sie konnten die Schulungen flexibel gestalten und bilden nun ein solides Netzwerk.
Ein Endspurt aus vier Quartalen
Das Ziel ist immer, durch solche methodischen Ansätze nachhaltig unsere Arbeits- und Organisationsweisen im Haus zu verändern. Deshalb auch haben wir uns etwa ein Jahr vor dem Livegang entschieden, aus dem Großprojekt einen dauerhaften Entwicklungsprozess zu machen. Anstelle einer Projektleitung arbeiten seitdem interdisziplinäre Produktteams an der Neuaufstellung, jeweils eigenverantwortlich, aber eng verzahnt, mit übergeordneten Zielkorridoren nach der OKR-Systematik, aber selbstgesteckten Zielen (hier mehr Details).
Durch den schrittweisen Umbau konnte NextGen deutlich an Fahrt aufnehmen und bekam überall im Haus die nötige Priorisierung, um den — schon Anfang 2019 fixierten — Launchtermin im ersten Quartal 2020 tatsächlich halten zu können. Die Struktur im laufenden Prozess derart anzupassen, war ein Kraftakt, aber erforderlich und zugleich extrem lehrreich für die Begleitung des Relaunchs. Weil auch bei uns in der Projektsteuerung alles in Bewegung war, konnten wir den Wandel vorleben und zeigen, dass er zwar herausfordernd, aber möglich war.
Zugleich haben wir den Prozess wieder geweitet und mehr Kolleg:innen dauerhaft einbezogen, unter anderem über eine neue Entwicklungskonferenz. Potenziell versammeln sich in der Runde mehr als hundert Beteiligte aus allen Produktteams — so viele waren am Ende an NextGen beteiligt — und generell gern Gäste aus der ganzen SPIEGEL-Gruppe.
Um die Ergebnisse aus diesem Prozess zu validieren, brauchte es Input von außen. Immer wieder haben wir daher Feedback eingeholt, das ganze Jahr über, in Runden im Haus, aber vor allem auch von externen Testern, bei Nutzertagen und in Umfragen. Gefällt unser neues Design, wird der Aufbau der Seite intuitiv verstanden? Treffen unsere Ideen ein Bedürfnis bei unseren Leser:innen?
Die Antworten auf diese Fragen haben uns dabei geholfen, den Relaunch zu entrümpeln, etablierte alte Lösungen über Bord zu werfen — unter anderem klassische Bildergalerien abzuschaffen — und einige strittige Entscheidungen zu treffen. Zum Beispiel gegen Bullet Points, die in Texten Teaser ersetzen sollten, um mehr Übersicht zu schaffen; die Idee ist nur ein Beispiel für die Detailtiefe, mit der wir uns mit Nutzerverbesserungen befasst haben.
In einer unserer regelmäßigen Umfragen, die wir auf unserer Website machen, haben wir die Varianten (einmal mit klassischem Teaser, einmal mit Bullet Points statt Teaser) präsentiert und eine Mehrheit für die bisherige Lösung bekommen. Weil sonst nicht genug dafür sprach, fielen Bullet Points durch — die Nutzer:innen machten indes klar, dass sie von Teasern einen schnellen, kompakten Überblick erwarten, was eine gute Leitlinie ist. Von solchen Tests hatten wir Dutzende, nicht alle so deutlich, aber meist hilfreich.
Systematisches Testing hat uns schließlich auch ermöglicht, im Herbst 2019 den angepeilten Launchtermin zu fixieren. Nachdem die neue responsive Website und die Apps in einer ersten Version vorlagen, haben wir sie in mehreren Stufen geprüft. Zunächst glichen die Produktteams alle Konzepte mit der programmierten Realität ab. Dann konnten wir mit Kolleg:innen aus dem Haus, die nicht in NextGen involviert waren, ausführlich testen — sowohl einzelne Features als auch die Nutzerführung insgesamt. Schließlich holten wir bei einem Nutzertag noch externe Perspektiven ein. Unterm Strich stand danach die Erkenntnis: Wir haben noch einiges zu tun, aber nicht zu viel, um im Januar an den Start zu gehen.
Von der Rolle transparenter Kommunikation nach innen und außen
Eine Konstante von NextGen ist größtmögliche Transparenz geworden. In regelmäßigen Town Halls haben wir allen Interessierten aus dem Haus Einblicke gegeben, wo der Prozess steht, haben zum Beispiel aktuelle Designs gezeigt, unser neues CMS Statamic vorgestellt und in der Entwicklungskonferenz ständig nachvollziehbar gemacht, wie die Prozesse im Hintergrund laufen. Wissensaustausch zu ermöglichen, war stets der Fokus — ebenso wichtig war aber, das interdisziplinäre, eigenverantwortliche Arbeiten an den Themen spürbar zu machen. An keinem Baustein von NextGen war nur ein Bereich beteiligt, immer mindestens ein Vertreter von Produktmanagement, Redaktion und Technik.
Intensiviert haben wir unsere Kommunikation auch nach außen. In diesem Blog war das neue Design schon im September zu sehen (zum Beitrag), zeitgleich haben wir es auf der Fachmesse dmexco vorgestellt:
Dazu kamen Interviews, Beiträge auf Konferenzen und Präsentationen für Kolleg:innen aus anderen Medienhäusern — sowohl zur neuen Seite, als auch zum Prozess hinter NextGen. So offen wären wir früher vermutlich nicht mit einem Relaunch umgegangen, dabei lohnt es. Die Rückmeldungen haben uns gezeigt, wo wir noch nachschärfen müssen, aber auch deutlich gemacht, wo wir schon auf einem guten Weg sind. Schließlich stehen viele vor ähnlichen Herausforderungen wie wir. Hier offen voneinander lernen zu können, bringt alle Seiten weiter. Bei uns hat der offene Dialog außerdem Energien für den Endspurt freigesetzt. Jetzt geht es weiter — den digitalen SPIEGEL verbessern wir ab heute inkrementell. Ein Systemwechsel reicht.
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In den kommenden Wochen werden wir in diesem Blog noch auf ausgewählte Themen genauer eingehen — darunter die technische Infrastruktur, die neue Markenarchitektur und erste Learnings aus dem Relaunch.
