Agilität deluxe — Wie ein Relaunch auch in Corona-Zeiten gelingen kann

„Danke fürs Blaumachen!“ — Die Teams von manager magazin, Harvard Business manager und SPIEGEL haben diesem Ausspruch in den vergangenen Wochen eine völlig neue Bedeutung gegeben. Am 1. Juli — ein halbes Jahr nach der „roten“ SPIEGEL-Gruppe — ist auch bei den „blauen“ Titeln des Hauses der umfassende Relaunch gelungen. Es ist der erste in der 73-jährigen Geschichte des Verlags, der angesichts der Corona-Pandemie (nahezu komplett) dezentral vorbereitet und vollzogen wurde. Entsprechend hatte „Blaumachen“ für beinahe 200 Kolleg*innen in den vergangenen Wochen nichts mit Muße und Ausspannen zu tun, sondern mit harter Arbeit, Agilität und exzellenter Kollaboration.

Was bisher geschah

Anfang Januar hat der SPIEGEL vorgelegt und auf NextGen umgestellt. Die Vorteile: eine grundlegende technische Modernisierung nach zwei Jahrzehnten und eine neue modulare Architektur (Polygon), die eine umfassende Reform des redaktionellen Arbeitens zwischen Print und Online ermöglicht.

Spätestens seit dem Spätsommer liefen nicht nur beim SPIEGEL, sondern auch beim manager magazin und Harvard Business manager die Vorbereitungen auf Hochtouren. Die Einführung von Polygon bedeutete, dass einerseits grundlegende Elemente des neuen „Baukastens“ schon vorgegeben waren. Andererseits gab uns dieser Ansatz genug Freiheiten, um zu überlegen, wie die „nächste Generation“ von manager magazin und Harvard Business manager aussehen sollte. Sprich: Welche Teile aus dem Baukasten passen auch für uns — und welche müssen oder wollen wir modifizieren?

Warum das Ganze?

Ähnlich wie bei den Kolleg*innen beim SPIEGEL sind die Gründe für den umfassenden Relaunch vielfältig:

• Die technologischen Möglichkeiten entwickeln sich stetig weiter.
• Die moderne Infrastruktur rund um den Editor Statamic und unsere Architektur Polygon ist auch in der blauen Gruppe essenziell. Der Editor, den wir hier noch im Einsatz hatten, ist nur über den Internet Explorer zu bedienen.
• Die Webseiten von manager magazin und Harvard Business manager waren nicht responsiv, das Layout längst reif für ein grundlegendes Redesign.
• Uns fehlten Möglichkeiten, die Tiefe unserer Berichterstattung sichtbar werden zu lassen.
• Wir brauchten eine Basis für inhaltsgetriebenes Targeting von Leser*innen für ausgeklügeltere Pay-Modelle und für personalisierte Angebote, wie sie NextGen beim SPIEGEL schon ermöglicht.

Was zeichnet uns und unsere Produkte aus?

Die technischen Neuerungen waren für uns Anlass, um in den vergangenen Monaten ausführlich und umfassend strategisch zu diskutieren: Wofür stehen die Marken und Produkte heute? Wie bleiben sie auch in Zukunft attraktiv? Wie erreichen wir Zielgruppen, die uns derzeit noch nicht lesen? Wir — das sind in dem Fall ein Team aus Chefredaktionen, Geschäftsführung, Produktmanagern, zahlreichen Kolleginnen und Kollegen im Haus, etwa aus der Marketing-Abteilung, von Design und UX — aber auch unsere Nutzer*innen.

Der Status Quo:

• Das manager magazin behauptet sich in einem schrumpfenden Markt mit einer stabilen Auflage, mit einem durchschnittlichen Gesamtverkauf von 107.000 Exemplaren in Q1 2020.
• Das im Herbst 2018 gestartete Bezahlmodell „Premium“ entwickelt sich seit Start erfreulich. Aktuell haben rund 14.000 Nutzer*innen Zugriff auf das digitale Bezahlangebot.
• Der digitale Auftritt erreicht im Schnitt 3,8 Millionen Unique User im Monat.
• Die Marke manager magazin wird seit bald 50 Jahren geschätzt für exklusive und fundierte Wirtschaftsberichterstattung.
• Der Harvard Business manager vermittelt seit bald 41 Jahren internationale Expertise rund um Führung, Strategie, Innovation und Management: Die Auflage von zuletzt durchschnittlich 15.000 Exemplaren ist extrem stabil mit einer hohen Loyalität der Leserinnen und Leser.

Zur Wahrheit gehört aber auch:

• Beide Titel hatten noch nicht die digitalen Kanäle, die sie verdient hätten — und die sie brauchen, um sich langfristig zu behaupten. Beim manager magazin sind die Teams von Print und Online — wie in vielen Redaktionen noch üblich — in unterschiedlichen Betrieben angestellt. Auch wenn der fachliche Austausch in den vergangenen Jahren zunahm, arbeiteten die Teams meist noch nebeneinander.
• Das kleinere Team von Harvard Business manager war zwar nicht nach Print und Online getrennt. Der Fokus lag aber bis dieses Jahr vorrangig auf dem etablierten Monatsmagazin. Das digitale Bezahlmodell beschränkte sich auf den Verkauf des Heftes; der Shop war umständlich zu bedienen und es gab kaum Möglichkeiten, Texte digital attraktiv aufzubereiten.
• Der Begriff „manager“ wird zuweilen als exklusiv wahrgenommen — auch, weil sich in den vergangenen Jahren viele neue Jobprofile wie „Projektmanager“, „Produktmanager“ gebildet haben, die mit dem klassischen DAX-Vorstand wenig gemein haben.

Befeuert durch den anstehenden Relaunch begann die Arbeit, um die Positionierung und die Wertversprechen der Marken zu schärfen.

Herausgekommen ist unsere neue Dachmarkenstrategie.

Die manager-Gruppe

„Die Angebote und Inhalte der manager-Gruppe sind Impulsgeber und Heimat für alle Menschen, die in der Wirtschaft etwas erreichen wollen.“ Das ist das Wertversprechen, an dem sich alle Produkte der manager-Gruppe künftig ausrichten sollen.

Dabei unterscheiden wir zwischen den journalistischen Kernmarken und den Submarken, die das Angebot erweitern oder ergänzen. Das gibt uns die Möglichkeit, Verlagsangebote künftig markenlogisch besser zu integrieren — und neue aufzubauen. „manage forward“ etwa ist ein neues Aus- und Fortbildungsangebot, das noch in diesem Jahr startet.

In dieser Familie hat jede Marke ihre eigene Identität — und ihr eigenes Versprechen. Für das manager magazin heißt dieses: „Wir sorgen für Aufklärung in der Wirtschaft und sind Impulsgeber für alle, die in der Wirtschaft erfolgreich sein wollen.“ Der Harvard Business manager hingegen vermittelt „Leadership-Skills — Wissen und Werkzeuge, neue Ideen und Ansätze — für Manager*Innen, die als Führungskraft wachsen und nachhaltig erfolgreich sein wollen“. Der Logik der Markenfamilie folgend haben wir beschlossen, auch das kostenpflichtige Angebot umzubenennen: Aus „Premium“ wird beim manager magazin „m+“, und entsprechend „HBm+“ beim Harvard Business manager. Das neue Kombi-Angebot aus beiden ist „manager +“. Wer mehr Details wissen will, findet sie in unserem neuen Brandbook.

Bei den strategischen Diskussionen und im Gespräch mit unseren Nutzer*innen wurde immer deutlicher: Die Angebote beider Marken können voneinander stärker profitieren als sie das in der Vergangenheit getan haben. Denn die Führungskräfte von heute wollen nicht nur informiert sein, und mit einem Wissensvorsprung in ihrer Branche glänzen, sondern sie möchten auch konkret wissen: Was kann ich von anderen lernen? Wie kann ich als Manager*in wachsen?

Wie setzt sich das im Produkt um?

Diese strategischen Überlegungen spiegeln sich auch im Produkt wider. Eine Frage, die dabei, wie schon zuvor, immer wieder, auch leidenschaftlich, diskutiert wurde: Wie sieht das digitale Angebot aus, das zu einem Monatsmagazin wie dem manager magazin passt? Sollte es ein reines, ausgeruhtes Schaufenster für die Inhalte sein, die aus dem Heft aufbereitet werden? Wir bleiben dabei: nein. Wir meinen: Auch ein Monatsmagazin benötigt einen tagesaktuellen Online-Auftritt — um sich als täglicher Begleiter anzubieten. Und um das Umfeld zu schaffen, in dem tiefergehende Inhalte angeboten werden können. Oft sind es manager-magazin-Recherchen, die eine Newslage überhaupt erst anstoßen — dann kann die Redaktion die Hintergründe und Kontexte direkt präsentieren und den vertiefenden Blick anbieten.

Um den fachlichen Austausch zwischen den beiden Teams, die aktuell schwerpunktmäßig für Print und Online schreiben, zu intensivieren, haben Geschäftsführung und Chefredaktionen daher beschlossen, sie in einem Gemeinschaftsbetrieb zusammen zu führen. Das soll die Marke manager magazin auf allen Kanälen publizistisch und wirtschaftlich stärken — und den Team-Gedanken stärken. Die Gespräche, unter anderem mit den Betriebsräten, wie die Arbeit in einem solchen Gemeinschaftsbetrieb gestaltet werden kann, laufen sehr konstruktiv.

Beim Harvard Business manager war die zu leistende Arbeit noch viel grundsätzlicher: Hier musste erstmals eine Digitalstrategie definiert werden; die neue Chefredaktion unter Antonia Götsch hat zudem wichtige strategische Analysen gefahren: Was ist unsere Funnel-Strategie — wen erreichen wir wo und wie machen wir aus diesen Leser*innen loyale Abonnent*innen?

Wie setzt sich das konkret im Produkt um?

• Die Inhalte von manager magazin und Harvard Business manager bieten wir künftig in einer gemeinsamen App an.
• Wir haben den Harvard Business manager auf die URL manager-magazin.de/harvard gezogen und rechnen hier mit SEO-Effekten.
• In der Desktop-Version wird es verschiedene Sprungstellen aus dem Angebot des manager magazins zum Harvard Business manager geben — etwa in der Navigation, oder aber durch entsprechende Filtermöglichkeiten in der Suche.
• Es wird festgelegte Teaserboxen geben, die die Kolleg*innen bestücken können. Das können zeitlose Stücke sein, die sich besonders gut verkaufen. Oder aber vertiefende Analysen zu aktuellen Themen. Wenn beispielsweise die Doppelspitze, wie jüngst bei SAP geschehen, scheitert: Hat HBm möglicherweise ein Stück, wie Doppelspitzen gut funktionieren können, oder eine Checkliste für Manager*innen, in der sie ihre eigene Leistung in einer solchen Konstellation objektiv kontrollieren können? Diese Art der teamübergreifenden Zusammenarbeit haben wir bereits seit Januar 2020 mit dem Gemeinschaftsressort SPIEGEL Job & Karriere erprobt und gute Erfahrungen damit gemacht: Kolleg*innen von SPIEGEL, manager magazin und Harvard Business manager arbeiten hier zusammen und spielen die Inhalte auf den verschiedenen Kanälen aus.

Wie viel Rot steckt in Blau?

Geneigte Leserinnen und Leser werden in den neuen digitalen Auftritten Elemente wiedererkennen, die der SPIEGEL schon seit Januar einsetzt. Die Produktlogik, die hier entwickelt wurde und seit Anfang 2020 live ist, hat nun die Weiterentwicklung und Adaption von Entwürfen und technischer Umsetzung entscheidend vereinfacht und simpel nachhaltbar gemacht. Auf dieser Arbeit konnten auch die Kolleg*innen aus der blauen Gruppe aufsetzen.

• Die Inhalte von m+ und HBm+ finden sich nun viel nativer im Gesamtangebot wieder.
• Themenschwerpunkte: Wir können viel besser als bislang die Tiefe und Breite unserer Berichterstattung deutlich machen. Der Fokus liegt hierbei auf investigativen Unternehmensanalysen, Megatrends für Entscheidern, Tipps für die Motivation von Mitarbeitern und Krisenmanagement​.
• Mehr Übersicht: Die Webseite und die App sind viel einfacher zu navigieren; Elemente wie die Newsletter sind überarbeitet worden.
• Mehr Lesefreude: Der Look ist moderner, die Typographie ​klarer.

Wir konnten zudem auf das geballte Wissen der Produktentwickler-Teams vom SPIEGEL zurückgreifen. Diese organisieren sich nach Schwerpunkten wie Funnel (Wo kommen die Leser*innen her, wie können wir sie zu loyalen Abonnent*innen machen?), Pay (Welche Bezahlstrategie ist die richtige für uns?) oder Core (Was ist unser Kerngeschäft? Wie verdienen wir Geld und stärken unsere Plattformen, um unserem gesellschaftlichen Auftrag zu erfüllen?)

Was ist anders?

Neben allen Gemeinsamkeiten der „blauen“ und der „roten“ Plattform ging es in der Designentwicklung aber natürlich auch darum, ein eigenständiges Markenbild auf der Website zu etablieren — natürlich in engem Schulterschluss mit der definierten Markenstrategie. Aber selbst hier haben wir stark von den SPIEGEL-Vorarbeiten profitiert: Während wir bei NextGen SPIEGEL gemeinsam mit der Designagentur Make Studio ein umfangreiches Designsystem von Grund auf entwickelt und alle Elemente im Detail ausgestaltet haben, konnten wir beim Relaunch von manager-magazin.de nun auf genau diese Grundlagenarbeit aufbauen. Statt alle Komponenten der Seite komplett neu zu gestalten, konnte sich das Designlab der SPIEGEL-Gruppe darauf konzentrieren, die Unterscheidungsmerkmale der Marken herauszuarbeiten und in das Interface der Seite zu übersetzen. Die technische Infrastruktur, mit der wir seit NextGen arbeiten, hat diesen Prozess extrem vereinfacht und beschleunigt, da sich Änderungen an zentralen Variablen im Designsystem komplett durch selbiges propagieren und nicht mehr händisch in unserem Designtool nachgehalten werden müssen. So blieb mehr Zeit, die manager-spezifischen Komponenten auszugestalten: Der Header wurde bspw. komplett neu entwickelt, um die Markenfamlie zu integrieren und den navigatorischen Anforderungen gerecht zu werden, zusätzlich ist er natürlich für das Erscheinungsbild der Seite extrem prägend. Ebenso wurde der neue Börsen-Bereich in den Look & Feel der Seite überführt und weitere markenspezifische Komponenten gestaltet.

Neben den neuen Komponenten und Elementen sind wahrscheinlich die Änderungen in der Farbwelt und der Typographie der Seite am augenscheinlichsten. Während beim SPIEGEL das ikonische Orange dominiert, wurde für manager-magazin.de eine auf Blau basierende Farbpalette definiert, die noch durch weitere Sekundärtöne ergänzt wird. Dies erlaubt farbliche Akzente, die aber trotzdem eine gewisse Sachlichkeit ausstrahlen und auch auf visueller Ebene als „Impulsgeber“ eingesetzt werden. In der Typographie ist der Schulterschluss zur Marke sogar noch direkter: Für Artikel-Headlines, strukturierende Elemente sowie die UI-Elemente der Seite kommt die Schriftfamilie „National 2“ zum Einsatz, die auch für die überarbeiteten Logos der manager-Gruppe genutzt wird und eine Prägnanz in das Erscheinungsbild bringt. Im Fließtext wiederum kommt die Schrift „Freight“ zum Einsatz, die eine gute Lesbarkeit auf digitalen Geräten mit einem charaktervollen Schriftbild kombiniert.

Neben diesen „großen“ Änderungen wurde aber auch im Detail am Design gearbeitet, um das Markenbild zu unterstützen. Gestaltungselemente wie Schatten, Rundungen und Trennlinien wurden bewusst gesetzt, um die Charakteristik der Marke „manager“ zu unterstützen. Zum Einsatz kommt die neue Designsprache übrigens nicht nur auf manager-magazin.de, sondern auch auf flankierenden Angeboten wie dem Aboshop oder der „manager lounge“. Sukzessive werden wir es auf alle Touchpoints der Markenfamilie ausrollen, um einen konsistenten Auftritt über alle Produkte und Kanäle hinweg zu etablieren.

Und das haben wir alles ganz dezentral gemacht

Ein solch umfassender Relaunch wäre schon in normalen Zeiten eine schöne Herausforderung gewesen. Spätestens Mitte März aber war allen klar: NextGen Blau wird von Küchentischen, aus Wohnzimmern, Vorgärten, kurz: völlig dezentral, zu organisieren sein. Hinzu kam zu Beginn die große Unsicherheit, wie stark die Corona-Pandemie sich ausbreiten würde: Mussten wir mit erhöhten Krankenständen rechnen? Die Server werden nach unserem Wechsel in die Cloud zwar erst im November abgestellt — es hätte notfalls also noch ein bisschen zeitlichen Puffer gegeben. Aber trotz der widrigen Umstände wollten wir gerne am geplanten Datum 1. Juli festhalten.

Mit Stand heute können wir sagen: Es hat alles geklappt. Und es sind alle gesund geblieben. Zum Glück.

Es ist schon viel über die Erfahrungen aus Corona geschrieben worden. Es ist möglicherweise nicht neu, aber hilfreich, sich zu verdeutlichen: Was haben wir aus dem Remote-Relaunch gelernt?

• Verbindliche Kommunikation ist, wie immer in Job und Leben, essenziell. Wir haben die wöchentlichen Produktentwicklerkonferenzen und Jour Fixe beibehalten, und auf Microsoft Teams verlagert.
• Wann immer möglich, wurden Beschlüsse, nächste Schritte, Abhängigkeiten protokolliert und zum Nachlesen bereitgestellt, so dass alle den gleichen Wissensstand zur Verfügung hatten.
• Das Onboarding neuer Mitarbeitender ist nochmal wichtiger gewesen als ohnehin schon: An zentraler Stelle kam beispielsweise unser neuer Produktmanager Marius an Bord. Trotz voller Kalender und unzähliger Videokonferenzen sind digitale Kaffees zum Kennenlernen immens wichtig, um neuen Kolleg*innen den Start zu erleichtern. Das galt im Übrigen auch für Antonia Götsch, die zum 1. März ihren Job als Chefredakteurin von HBm antrat und gerade einmal 10 Tage hatte, um ihr Team kennenzulernen.
• Eine offene, unvoreingenommene Grundhaltung ist immer hilfreich. Gerade in den vergangenen Monaten, in denen viele die Doppelbelastung durch Kinderbetreuung zu stemmen hatten, während andere, die alleinstehend sind, mit Einsamkeit zu kämpfen hatten: Es klingt banal, aber, auch wenn alle durchgetaktet waren, hat es enorm geholfen, sich die Zeit für ein freundliches „Wie geht es Dir denn in diesen Zeiten?“ zu nehmen und solchen Gesprächen den nötigen Raum zu geben. Das hat enorm geholfen, das Team-Gefühl zu stärken — auch über Corona hinaus.
• Ohne gute Struktur und Organisation ist alles nichts: Excel-Listen, To-Do-Übersichten auf Trello — das klingt manchmal weit weg vom kreativen journalistischen Prozess. Wir können sagen: Ohne diese Akribie hätten wir den Relaunch nicht geschafft.

In den vergangenen Wochen richtete sich der allgemeine Fokus — auch für das eigene Seelenheil im Vortrubel — im Haus auf den 1. Juli, und jetzt, da er da ist, wandert der Lichtkegel auch schon direkt weiter. Wir werden jetzt nacharbeiten, falls es irgendwo ruckelt. Wir werden das Feedback unserer Nutzer*innen sichten, beantworten und einfließen lassen. Wir werden die Daten im Blick behalten und iterieren: Wird das neue Kombi-Angebot angenommen? Wie können wir die Zusammenarbeit und den inhaltlichen Austausch zwischen den Teams noch verbessern? Und wir werden gerne auf diesem Portal über unsere Fortschritte berichten und unsere Erfahrungen teilen.

Fragen zum Relaunch der manager-Gruppe? Beantwortet Jennifer Lachman, Leiterin Digitale Transformation, jennifer.lachman@manager-magazin.de